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ESTILOS DE MANDO

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Mandar bien nunca ha sido fácil. Pero antes la gente aguantaba más y se toleraban las salidas de tono del jefe o del padre, es decir, que se podía mandar mal sin que se hundiera el barco. Hoy hay que mandar bien a la fuerza, o sea no por la fuerza sino convenciendo. O te la montan.

Se habla de crisis de autoridad, de la rebeldía de los jóvenes. Lo que pasa es que la gente, joven y no tan joven, tomó conciencia de sus derechos tanto como de las limitaciones de los derechos de los demás.

La familia se ha democratizado. Y cómo han cambiado las relaciones paterno-filiales. Al calor del hogar y en confianza, las barreras se han roto. Pero todo esto no queda en casa, los hijos tratan a sus profes como a sus padres, la transferencia sentimental llega a cualquier tipo de mando. Se pierde el temor a hablar con franqueza al mando, a quien se le considera ya casi un igual.


ESTEREOTIPOS DE MANDOS

Cada maestrillo tiene su librillo, cada mando es un mundo aparte. Pero la clasificación en unas pocas casillas es obligada, cuando se trata de explicar las cosas. Son en una palabra "estereotipos", que no se dan en la práctica tal cual, aunque algunos se acerquen bastante al retrato robot.

Esto que decimos se lo puede aplicar cualquiera que mande, sea en una familia, en un departamento de una empresa o en una comunidad religiosa.

El primer estilo podría ser el mando ABSORBENTE, que es sólo jefe de sí mismo. No es que no tenga a nadie a su servicio, es que no sabe sacar partido de su equipo. Mientras su gente se cruza de brazos, porque apenas sabe qué hacer, el jefe absorbente planifica el trabajo él solito y se asigna a sí mismo todas las tareas importantes.

Se queja, eso sí, de que no tiene tiempo para todo y que nadie le ayuda, pero a nadie considera suficientemente capaz y no se queda tranquilo si no pasa todo por su mano. Es muy trabajador, pero no se atreve a ejercer como auténtico mando.

El mando AUTORITARIO subsiste en nuestros días, para desgracia de la gente que está a su cargo. Este mando emplea el poder de forma coercitiva, haciendo uso de amenazas y castigos para el que incumpla sus órdenes. Impone sin disimulos sus propias decisiones. No quiere saber lo que piensa la gente, porque según él, no se les paga por pensar, sino por trabajar.

Abusa de sus subordinados en la medida que se lo permitan. A decir verdad, colma esa medida y la rebasa, "se pasa", aunque también teme la sublevación. Se autocontrola en función sobre todo de la valía de la gente y la posibilidad que tenga ésta de huir hacia otros trabajos. Se ensaña sin pudor cuando sostiene la sartén por el mango, por eso resulta especialmente despreciable. Lógicamente está hoy muy mal visto en países y entornos donde se defienden los derechos humanos.

El mando PERSUASIVO es otro estilo de jefe autocrático, pero que actúa con diplomacia y modos aparentemente suaves. Se dice que es un jefe autocrático de tipo venusiano, en contraposición al jefe autoritario, que es tipo marciano. Venus frente a Marte, mano izquierda o mano derecha, pero en el fondo lo mismo. O peor, porque al mando autoritario se le ve venir y éste en cambio tiene por costumbre actuar con disimulo y engaño.

El mando persuasivo es en esencia manipulador: emplea su habilidad y toda clase de argumentos y argucias para lograr que sus decisiones sean aceptadas de buen grado. No admite desviaciones ni matices, las cosas han de hacerse tal y como él nos las ha enseñado.

Trata de evitar por todos los medios el enfrentamiento con sus subordinados. Y si hay que llegar a eso, busca a algún mando intermedio que sea el que amenace o castigue. Él mantiene a toda costa el prurito de no mancharse las manos con sangre de nadie. Aunque también se da el caso del directivo que hace gala de estar a todas: "yo me entiendo bien con mi gente por las buenas, pero eso sí, si alguien se desmanda, también sé responder, que a las malas, no hay quien me gane".

Otro estereotipo cada vez más frecuente es el mando NEGOCIADOR, que pacta con sus subordinados y les deja hacer a su antojo en unas cosas siempre que cumplan sus órdenes en otras que le afectan personalmente o considera fundamentales. Hace la vista gorda cuando los suyos se toman libertades en principio inadmisibles, a cambio de que no les fallen en determinados asuntos. Las obligaciones del trabajo se hacen en definitiva como favores personales, que se pagan mediante distintas concesiones.

Este tipo de mando contemporizador se produce sobre todo cuando el jefe padece escasez de recursos coercitivos. Es el caso de los empleados que saben que cualquier clase de castigo le está vetado por la superioridad o por los sindicatos. O cuando ni la remuneración, ni siquiera la permanencia en el puesto de trabajo, depende de lo que opine de ellos su mando directo. Y a falta de otras mejores habilidades de liderazgo, no le queda más salida que la de ir pasteleando con los que tiene al lado.

Frente a tanto despropósito de estilo de mando, las que fueron en su día modernas ciencias del comportamiento y hoy son ya de la tercera edad, han diseñado unas formas muy sanas de mandar.

El mando PARTICIPATIVO emplea su capacidad personal e incluso sus recursos jerárquicos para potenciar una situación abierta, en la que todos participan con igual peso en las decisiones conjuntas y en la que se trabaja en equipo. A cada miembro del grupo se le requiere para que opine y sugiera mejores formas de hacer y aporte sus experiencias.

Se elaboran las decisiones con el mayor consenso posible y total transparencia. No se esconden tampoco los resultados: los triunfos se consideran fruto de la labor de todos y estimulan la continuación mientras que los fallidos provocan directamente el cambio.

El jefe se reserva quizás alguna tarea específica y en este sentido es un colaborador más, pero además coordina la labor de todos, presta ayuda a quien lo necesite o la busca en otros, está pendiente de la moral y buen ambiente del equipo. Está siempre disponible.

Cuando los miembros del equipo sean muy maduros y experimentados y sobre todo cuando las circunstancias espaciales lo aconsejen, el jefe podrá recurrir al MANDO POR DELEGACIÓN. El subordinado trabaja por su cuenta, según su propia iniciativa, para alcanzar los objetivos que ha consensuado previamente con el jefe. El delegado se hace plenamente responsable de ellos.

Conjuntamente habrán dispuesto también los medios precisos para lograr esos objetivos. Al final de la etapa marcada, volverán a reunirse jefe y delegado para valorar los resultados y tomar las medidas que estimen necesarias. Pero ante cualquier imprevisto, el empleado podrá recurrir al jefe para demandarle consejo o ayuda extra.

Podríamos incluir todavía en este elenco de estilos, al mando PERMISIVO, aunque a decir verdad es la negación del mando. Deja hacer al equipo lo que le plazca. No tiene en cuenta la poca o mucha madurez de su gente para asumir sus tareas. No interviene, de nada se ocupa, ha abandonado en la práctica cualquier aspecto de su responsabilidad como directivo. Es mando sólo de nombre, esto es, únicamente a la hora de figurar en nómina.


ADECUACIÓN AL GRUPO

Parece razonable que el estilo de mando se corresponda con la madurez del grupo y de cada miembro del equipo en concreto. Podrá delegar misiones en los que sabe que van a poder responder. Trabajará en equipo con gente suficientemente preparada. Y cuando el empleado esté aún poco formado, al decirle lo que tiene que hacer, le irá dando razones de sus instrucciones.

Un buen mando sabe asumir riesgos, va por delante estimulando el desarrollo de su gente. Un estilo de mando conservador retrasa la maduración del grupo. Nunca los encontrará preparados, nunca les concederá la mayoría de edad.

 

UN ÚLTIMO APUNTE SOBRE LA DELEGACIÓN

La responsabilidad se contrae en tanto en cuanto se dispone de medios para hacer frente a una tarea. Sin poder, no hay responsabilidad. A más poder, más responsabilidad. Quien nada puede hacer por remediar un problema no es responsable de su existencia. Y en cuanto se poseen medios para atajarlo, se responsabiliza en esa misma medida de que persista.

La responsabilidad no se delega, no se pierde al delegar, sino que se multiplica. El delegante entrega el poder, cede los medios al delegado quien asume la correspondiente responsabilidad. Pero el delegante permanece responsable, porque tuvo el poder y decidió delegarlo asumiendo ese riesgo.

Como es evidente, ha de ser muy alto el nivel de confianza del delegante en el delegado porque pone en sus manos una tarea de cuyo resultado saldrá responsable. Para delegar bien hay que tener nervios de acero, porque hay que demostrar fehacientemente que te fías de lo que el otro resuelva y no andar inmiscuyéndote en su tarea. Porque en cuanto el delegado vea que te falta confianza y le supervisas, dejará de sentirse plenamente responsable. La delegación se habrá convertido en un mero encargo de trabajo.

Las conclusiones de todo esto, son tan evidentes como comprometidas. No será difícil la aplicación de algún estereotipo a ciertos mandos. Más cuesta arriba se hace el juicio sincero sobre cada uno. Yo con su permiso me evito tener que señalar. Mejor usted mismo. Gracias.

 

Rafael Calvo Beca

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